リクルートのこれまで
Companyリクルートを知る
十人十色、百人百色の渇望と機会が出会うことで、
新しい価値を創造してきました。
その渇望の一部をご紹介します。
一人ひとりの人生に寄り添い続けられる土台を創る。
ID基盤統合
2013年、会員基盤拡充のために、リクルートグループが持つ主要サービスの会員ID共通化を決定した。経営理念に掲げている「Follow Your Heart」を実現するためだ。その世界を本気で実現しようと考えた時、ライフイベントという瞬間の「点」だけではなく、日々の暮らしも含め「線」で、一人ひとりの人生に伴走することが必要であった。人は日々の暮らしのなかでも小さな決断をたくさんしていて、その決断の連続が人生になる。そういう小さな選択をもっと楽しく、便利に、安心してできるよう支援できないか。その結果の意思決定として、会員ID共通化に加え、翌年4月株式会社ロイヤリティ マーケティングと提携し、実店舗で利用できる「Pontaポイント」と「リクルートポイント」との相互交換サービスが始まった。10年後、20年後、このID基盤が、カスタマーも気付かないくらい自然に、日々の生活におけるアクションの起点になれることを祈って今後も推進する。
2014
企業にも、読者である学生にも役立ち、
よろこんでもらえる仕事はないか。
創業
1960年3月31日港区芝南佐久間1-11。第二森ビルの屋上のペントハウスでリクルートは産声を上げた。そこは事務所というより物置小屋に近いもので、広さは二坪半、賃貸条件は家賃7千円、敷金なし法人手続きなしの個人商店であった。事業内容は「大学新聞専門の広告代理店」。創業者の江副が東京大学在籍時にアルバイトとして始めた東大新聞の広告営業の仕事がきっかけとなっている。「企業にも、読者である学生にも役立ち、よろこんでもらえる仕事はないか」そう考えた江副は就職説明会に目をつけた。当時は、説明会も学内で行なわれていたので、その告知広告を営業してみたのが始まり。現在のクライアントとカスタマーを結ぶマッチングビジネスの源流が、創業以前のアルバイト時代に既にある。
1960
多様な個性を持った一人ひとりが
活躍できる世界の実現を目指す。
SPI3
1963年、個々の可能性に着目した適性検査SPIが誕生。その後SPI3の開発が始まったのは、2010年。若者の組織への不適応という社会課題が背景にある。「採用時は活躍すると思ったのに早期に辞めてしまう」「メンタルヘルス不全者が増えたが、採用時に気付けないのか」といった声が増えていた。「元々、人は多様な側面を持っており、多くの要素からの影響を受けながら成長していく。そこに目を向けてこそ、若手の組織不適応問題の解決に近づける。多様な個を精度高く可視化し、組織との適応性を科学的なアプローチで明らかにしていくことこそ、我々の本当の価値だ」そんな強い信念があった。結果、人や組織との関わりに現れやすい特徴を測定する「社会関係的側面」と、組織風土に対する適応のしやすさを判定する「組織適応性」の機能を新たに追加したSPI3が誕生。「一人ひとりの個を尊重し、個を統合する組織の発展に寄与する」という基本思想は変わらず、製品・サービスを通じて今後も個と組織に向き合い続けていく。
※現在はリクルートマネジメントソリューションズにて提供しております。
2013
「自分がリクルートの経営者ならどうするか」
を考え、成長してほしい。
経営への提言
1969年、“100億円企業としての当社のヴィジョン”をテーマに、社内懸賞論文制度がスタートした。売上高10億円程度の企業にしては、背伸びしたテーマだったといえる。賞金は10万円。当時の大卒初任給は3万5000円であるから、約3カ月分に当たる。第1回目の応募数は28件。“扱う問題は経営全般でも個人領域に限った場合でも良い”と初回募集の注記にあるように、社員＝働く人ではなく、一人ひとりを経営者として認識し、「自分がリクルートの経営者ならどうするか」を考えさせる機会を提供することで、成長を促す「皆経営者」の思想が根幹にあった。「経営に言いたいことは、文句ではなく「提言」に書く。書かないなら文句は言わない。経営が無条件で読んでくれるというのは、話をすることに比べ、根回しを含めた数十時間が節約できて、極めて効率がいい」との言葉に集約されるように、自分を“経営者”として認識させる制度として機能し続けた。現在は、社内新規事業提案制度「Ring」が代表的な提案活動となっているが、従業員一人ひとりが経営者視点を持つという思想は現代までしっかりと受け継がれている。
1969
賞をとるだけでなく、事業化までやりきりたかった。
R25
2002年7月、社内新規事業提案制度NEW-RING（現Ring）に提案した「ペーパーポータル構想（＝紙離れ世代をターゲットに、紙メディアへの“きっかけ（玄関）”となる無代誌）」が「R25」の始まりである。同年12月の二次審査で準グランプリを獲得し、事業化の端緒を掴む。2003年10月にプロジェクトはペーパーポータル推進室として組織化。これまでリクルートのビジネスの王道であった「情報誌」ではなく、一般的な「雑誌」の体裁であることから、否定的な意見も多かった。実際、「R25」のような媒体が「本当に読まれるのか？」「本当に取ってもらえるのか？」「本当に広告は集まるのか？」など問題は山積。事業プランコンテストで賞を獲得するのと、事業化することの難易度の高さの違いを思い知らされた。様々な苦難を乗り越え、2004年3月4日のテスト創刊が決定。当初の狙い通り男性読者が約8割、そのうちM1層（20-30代男性）も50%を超えるという好評を受け、5月18日には本創刊が正式に承認された。2005年には首都圏3,500箇所のラックを通じて、毎週55万部発行され、捌け率は驚異的とも言える90%超えだった。また、「R25」で紹介された書籍の売上が上がるといった効果も現れるなど、当初の「ペーパーポータル構想」の名の通り、活字との接点が少なかったM1層の活字の「入り口」としての役割も果たしたといえる。
※現在は提供を終了しております。
2004
先駆者が存在する業界に、
人のやらないやり方でやる。
フロム・エー
（現フロム・エー ナビ）
新卒からスタートし、転職に拡大したリクルートの求人マーケット。さらにアルバイト・パートに進出したのが「フロム・エー」である。だが、この分野には強力な他社メディアが存在し、「人のやらないことをやる」ことを武器としていたリクルートにおいて、初の後発媒体となる「フロム・エー」の創刊は難航した。それでも、アルバイト市場はまだまだ開拓できるという考え方から、ようやくGOサインが出て、1982年11月29日に創刊号が発行された。定価100円、15万部、1都3県で毎週月曜発行。2009社が掲載され、総頁数は104ページ。海外のフリーペーパーをイメージしたB4変型という判型。若者文化の担い手としてイベントを主催するなど、アルバイトのイメージを変える新しいブランド作りを展開し、多様な働き方のできる社会の実現に大きな影響を与えた。
1982
今の進学事業が見落としている
提供価値はないのか。
受験サプリ
（現スタディサプリ）
「保護者や生徒に会って話を聞くと、塾のない地域に住んでいたり経済事情のため塾に行きたくても行けない生徒たちが想像以上に多いことを知った。低価格で、いつでもどこでも授業が受けられることはできないか」これが事業検討のきっかけであった。社内の新規事業提案制度Ringに提出し、2次、3次と選考を通過していった。しかし、大きな問題があった。「リクルートにおいて広告ビジネスではなくて直接ユーザーからお金をもらうサービスプロバイダはこれまでにない。それを成立させるには、カリスマ先生の授業が一番だろう。だが君にそのつてがあるのか？」この審査員の問いに回答できていなかったのである。社内で知り合いに塾講師がいないか探し回った結果、肘井学先生（スタディサプリ英語講師。“英語成績アップの請負人”）がRingの最終審査前に見つかった。当時、オンライン教育はどこの予備校もチャレンジしていたものの、うまくいっているところがなかった。加えてリクルートが予備校の事業を運営していないことも相まって交渉は難航した。しかし「僕らは教育の素人だけど、学びを本当に欲している人たちにあなたの授業を届けたい」そう真摯に熱く向き合い続けることで、協力を勝ち取った。その肘井先生から紹介頂き、山内恵介先生（スタディサプリ数学講師。“数学の本質理解のトレーナー”）にも協力してもらえることとなり、Ringの最終審査では英数の先生がそろっていることが押しの一手となって、グランプリを受賞。事業をスタートさせることにつながった。現在は小学生～大人まで、150万人を超える有料会員、2,000校の高校に導入。学ぶ人と学びを支える人をつなぎ、教育環境格差の解消と学ぶ楽しさを提供するため、進化を続けている。
2011
福利厚生って、本当に人に優しい制度なのだろうか？
と疑問だった。
福利厚生制度見直し
「リクルート、福利厚生廃止」。1997年12月17日の新聞の朝刊に、天地4段分の大きな見出しとともに、この施策は大きく取り上げられた。それまでのリクルートには、借り上げ社宅・家賃補助・社内預金・家族手当・新幹線通勤手当などの制度が存在していた。バブル崩壊による企業の「負の遺産」が社会問題化しつつあった当時、リクルートの福利厚生制度廃止のニュースは、世の中的にも十分にインパクトのあるものであった。制度を見直した理由は様々であるが、一番大きかったのは「福利厚生って、本当に人に優しい制度なのだろうか？」という疑問だった。生活を保障すると言いながら、結果として、会社に依存せざるをえない状況を作り出しているのだとしたら、それはリクルートらしくない、と。それよりは、その財源をもっと個人の成長や能力開発に投資して、一人ひとりに実力をつけてもらうことが本当の「優しさ」ではないかと。結果、リクルートは、福利厚生のあり方をそれまでの「生活基盤の保障」から個人の能力開発とキャリア選択の自由度の確保による「社員の自己実現の支援」に改めた。リクルート自身が人事組織のリーディングカンパニーであるべきという自負心があったことが大きい。
1999
リクルートが永続的に
リクルートらしくあるために出した結論だった。
東証一部上場
2014年10月16日、リクルートホールディングスが東証一部に上場した。目的は3つある。①資本・財務戦略の多様性の確保②経営の透明性の確保③グローバルでの信頼性向上。創業55周年を迎えたリクルートは売上規模1兆円を超える企業になったが、外部環境はITとグローバリゼーションのこれまで以上の大きな波をまともに受けているという状況だった。その波のなかで戦うことで、企業価値を向上させていくと意思決定した以上、思いきった投資を支えられる財務の多様性、さらなる経営の透明性、グローバルでの信頼性が必要だった。公開とは、リクルートが100年、200年永続的に、社会に新しい価値を提供し続ける企業になるために選んだ道のひとつ。株式公開に向け、公開準備室を設立した。彼らの「公開準備によって、事業の展開を遅らせるわけにはいかない」という気概から、分社化やM&Aといった戦略的展開も同時に行いつつ、2年という短さで準備した。顧客接点の強さや圧倒的な当事者意識、それらを支える経営システムというリクルートらしさを武器に世界に打って出る。機会をもっと創り出す、挑戦を続ける。日々の生活がより良くなるような新たな価値の創造を、今後も続けていく。
2014
求人者と求職者とを結びつける媒体をもつことは、
社会的にも意義あることだ。
就職情報
（現リクナビNEXT）
今から約45年前は、転職に対するネガティブなイメージが非常に強く、転職すると履歴書が汚れるとさえ言われた時代であった。当時の労働省の調べによると、わが国における転職希望者は月々約120万人（新卒者を除く）。そのうち実際転職に結びつくものはわずか80分の1の1.5万人前後であると言われていた。そうした社会情勢をもとに中途採用市場へ進出し、求人者と求職者とを結びつける効率的な媒体をもつことは、社会的にも意義あることになると信じていた。創刊は1975年の6月、月2回の発行、定価100円、掲載社数は100社。創刊号の販売部数は予想を下回り、関係者が苦笑いするしかなかったとの逸話が残っている。当時は営業体制や販売ルートも未整備。なおかつ1973年に起こったオイルショックからまだ間もなく、多くの企業が採用に慎重で、事業環境としては必ずしも良くない頃の創刊ではあった。そんな逆風のなか、1年後には週刊化を実現し、売り上げは上昇に転じて創刊3年目には単年度黒字を達成した。「就職情報」は、リクルートの基幹事業領域となる、中途系領域のメディアの母体となっていった。求人情報サイト「リクナビNEXT」のルーツであり、「タウンワーク」や「フロム・エー」もその子孫だ。
※「B-ing」「Digital B-ing」と進化を続け、現在は「リクナビNEXT」として提供しております。
1975
すべての部門のコンピュータ利用への「情熱」に応える。
コンピュータ導入
リクルートで初めて導入されたコンピュータは、1968年にテスト採点機として導入された「IBM1130」である。これは当時の全売上高の5%に相当し、経営的にはかなりリスクの高い投資活動ではあったが、導入が遅れればそれだけ別のリスクを高くするとして、投資を決断した。以降、1974年「IBM370-Ｍ125（汎用コンピュータ）」、1977年「東レ8500（漢字プリンター）」、1979年「IBM4331（汎用コンピュータ）」など、リクルートは、常に最先端の大型コンピュータを積極的に導入してきた。ちなみにこれら全て「日本での導入一号機」。この頃には、テスト・RODの処理、DM業務、販売管理業務などの社内業務をコンピュータ化しており、もし人手によって行うとすれば、少なくみても約200人が必要で、経費に換算すると年間8億円もの費用が節減されていた。もっとも、これを人手に戻すことは不可能であり、コンピュータなしでは一日も動かない状態になっていた。その結果、社内の多くの部門がコンピュータ利用への熱量を高めていた。たとえば、経理部では部門別会計システムの開発、営業部門では顧客情報システムの開発など。これらの推進を一手に引き受けていたのが、人事教育事業部から1つの部として独立した電算室である。部として独立してから3カ月しか経っていない中、「IBM4331」を導入。「今後コンピュータ化の期待される仕事は社内各部署に無限に広がっており、これらの仕事をすべて実現すれば、情報産業としての当社の仕事はますます高度化し、効率を高めることができる」として、各部門がほしい情報をほしいときに得ることを可能にすることを目指した。このように過去からリクルートは、情報産業として合理化・効率化・高付加価値化に対して必要な投資を積極的に行なっていた。
1979
人はなぜ結婚するんだ？
昼も夜も男女の問題を語り合った。
ゼクシィ
ゼクシィ誕生のきっかけとなったのは、1991年の第2回NEW-RING（社内新規事業提案制度。現Ring）によって、ブライダル情報誌の創刊が提案されたこと。しかし、当時は二次審査で落選。主な理由は、ニーズはあるが30億円程度の事業規模しか見込めないというものだった。それでも、有志によるプロジェクト活動は続けられた。昼間はクライアントを回って意見をもらい、夜は結婚式を終えたカップルや、式の準備をしているカップルにインタビュー。自分の結婚観や男性観、女性観をさらけ出し、年齢や職級に関係なく「人はなぜ結婚するんだ？」という議論が繰り返された。大きく前進したきっかけは、ブライダル市場の閉鎖性を発見したこと。当時は、結婚式場紹介所がホテルや結婚式場の集客の6～7割を占め、直接集客ができる情報誌に関心を寄せつつも、掲載すると顧客の紹介を止められると躊躇するクライアントも少なくなかった。そうした状況のもと、カスタマーとクライアントのニーズを追求し続け、男女の染色体の名を冠せられた雑誌「ゼクシィ」は、1993年5月に創刊。当初は出会いやデートに関するページのウエイトも高かったが、ブライダル関連の広告収入が増えたことで、1995年にはブライダルに特化した情報誌に脱皮した。現在は、カップルの多様なニーズに向き合うため、情報誌だけでなくweb・アプリサービス、店舗型の「ゼクシィ相談カウンター」も展開。⼤切な誰かと新たな⼈⽣を共にすることを決めた⼈に寄り添い続けている。
1993
〝あなたはどうしたい？〟と問うのがリクルート文化。
だからこそWill を問い続けるべきだ。
Willシート導入
2004年、人事制度として職能給ではなく職務給をベースとするミッショングレード制度を導入した。しかし、導入を境に、「これって私のミッションですか？」という言葉が現場に蔓延した。ミッションに書かれていることだけに捉われず、一人ひとりが顧客・マーケットに対して持つ意志を妨げず、育んでほしい。こうしてWill シートは導入された。しかし、その道のりは困難を極めた。抽象度の高いWill をめぐり、役員会でも激しい議論になった。「あなたはどうしたい？と問うのがリクルート文化。だからこそWill を問い続けるべきだ」という思いから議論が続けられ、Will に何を書くべきか、言語化作業が進んでいった。「起業する」「パン屋になる」といった将来の夢を否定せず、今の仕事を通じて実現したいことを書けるよう、シートは整備されていった。一人ひとりが顧客とマーケットに向き合い、数字だけではない会話をする。シートの記述の精度より、その瞬間瞬間の対話に真剣に向き合った。「Will シートを使ってモチベーションがすごく上がりました」「最近、営業の提案が変わってきたけど、リクルートさん、何やっているの？」当時は、こうした社内外からの声を多くいただけるようになった。そして、様々な議論やフィジビリティ（テスト導入）を経て、2010年、現在も続く「Will-Can-Mustシート」の導入につながった。
2008
リクルートの既存ビジネスをつぶすつもりでやろうと思った。
Mix Juice（現ISIZE）
Mix Juiceは、リクルート初の自社サーバーによるインターネットの実用実験である。開設は1995年3月3日。担当部署はスローガンとして「リクルートの既存ビジネスをつぶすつもりでやろう」を掲げ、紙メディア以上の価値を持ったメディア作りを目指していた。当時、日本のインターネット人口は100万人を超えたと言われていたが、正確なデータはなく、利用状況も不明な点が多かった。そのためMix Juiceは、各種データや意見を収拾するための実験サービスとしてスタート。サービス内容は、「じゃらん」「ゼクシィ」「ダ・ヴィンチ」「テックビーイング」など6誌の最新号目次の「立ち読み情報」、CD-ROMの「オンラインショッピング」、コンピュータ関連企業の「求人情報」など。サービス開始から4日で､58ユーザーから7,979件のアクセス（ページビュー）があり、4月には月間5万、8月には月間63万アクセスに到達。1996年には20のサイトが立ち上がり、生活全般を網羅するものに発展していく。本格スタートから1年で、マルチメディアグランプリ1996年ネットワーク部門最優秀賞、AMD AWARD‘96Best NetworkContents Creator部門賞など、多数の賞を受賞した。
1995
自分らしいお店を経営したいと考える、
すべての人を支えたい。
Air ビジネスツールズ
2019年、「Airレジ」「Airペイ」などの業務・経営支援サービスを「Air ビジネスツールズ」として集約し、クラウドを活用したSaaS事業の拡大を加速させている。お店を経営するすべての人たちが、本来やりたかった商いや理想のお店づくりに専念できる。そんな未来をつくることが「Air ビジネスツールズ」の願いだ。お店を経営している方へのインタビューやアンケートを行うと、「開店前に思い描いていた時間の使い方と、開店後の実際は全然違う」という声が多い。本当は、商品開発がしたいとか、新製品の買付の旅をしたいとか、接客でお客さまに喜んでほしいとかいろいろな夢があるはず。だが、いざ蓋を開けてみたら労務管理やレジ締めなど、重要ではあるものの煩雑な事務作業に忙殺されてしまっている。そんな課題を解決するために、2013年の「Airレジ」誕生時から一貫して使いやすさに徹底的にこだわっている。お店の人たちに使いにくいと思われたら最後。プロダクトを作る最初の段階から、UserExperience（UX）を考え抜いた。お店がこの機能を利用する時にどんな業務をしていて、どこにボタンがあったら押しやすいのか、どの画面からこの機能は呼び出せると最適か。説明しなくても利用してもらえるような画面構成になるよう知恵を出し合い、作り上げている。1つのサービスを作っていくのにユーザーとの対話は勿論、実際に店舗に使ってもらい、勝手を見ることも多々ある。机上の想像で作るのではなく、身をもって体験した気付きを反映しているからこそ、「Air ビジネスツールズ」は多くの事業者に支持される。「Air ビジネスツールズ」を導入することで、日々のアナログな業務にかかる手間・コスト・時間 を軽減し、「本当にやりたかったことができた」といった声が増えてきている。
2019
商談の場で「こんなことやりたいんです！」と、
熱く思いをぶつけていた。
ポンパレード
きっかけは、当時のカスタマーアクションプラットフォーム（CAP）推進室の室長・出木場久征（現リクルートホールディングス代表取締役社長）から、CAPメンバー宛てに来た１通のメール。文頭に記されていたのは、「やる気のある若者の方へ」。アメリカで始まっていた共同購入型サイトの日本版を立ち上げたいという内容であった。そこで、迷わずに手を挙げた若者2人がいた。ふたりともゼロからサービスを立ち上げた経験はない。それでも、先行している共同購入サイトを自分たちで使ってみたり、マーケットを調べ上げるなかで、ひとつの勝ち筋が見えてきた。いろんな領域で質の良い商品を常に取り揃え、カスタマーを飽きさせないことが、このビジネスの肝。そこで、「プチ贅沢」というサービスコンセプトが定まった。その時、日常消費領域でさまざまなサービスを展開しているリクルートこそがやるべきビジネスだという確信をもった。プロジェクト開始1ヵ月後には自ら営業のアタックリストを作り、商談を開始した。ホテルの支配人クラスの方々に会い、「こんなことやりたいんです！」と熱く思いをぶつけていった。そのスピードはとまらず、検討開始からわずか2ヶ月後の2010年7月21日、「ポンパレード」をリリースした。
※現在は提供を終了しております。
2010