起業家やアーティストなど、新たな価値を社会に提示しようとする人々は法律など既存のルールに直面することがある。さまざまな制約がある中で彼らは、自分たちが望む方角に向かおうと考える。それは、とてもクリエイティブな営みではないだろうか。

法律家・水野祐氏はルールを主体的に捉え、それを乗り越えようと試みるマインドセットを「リーガルデザインマインド」と呼ぶ。このリーガルデザインマインドは新規事業など既存の枠組みの外に出た取り組みを行う企業にとっても必要なものだろう。

今回の記事では水野祐氏をお招きし、リクルートグループの中で日々ルールと接するリクルートM&A法務部 山﨑牧子と共に、ルールを主体的に捉え、新しい価値を社会に提示し、実装しようとするマインドを探っていく。

ルールを前向きに捉え、それを乗り越えていく姿勢を持つ

水野氏は著書『法のデザイン--創造性とイノベーションは法によって加速する』にて、リーガルデザインマインドを次のように解説する。

「ルールは時代とともに変わっていく／変わっていくべきという認識と、ルールを『超えて』いくというマインドである。ルールを超えていくことは、ルールを破ることを意味しない。ルールがどうあるべきかということ主体的に考えて、ルールに関わり続けていくことを意味する。」

『法のデザイン』出版後、水野氏の周りにはさまざまなルールに関する話・相談が集まるようになった。水野氏が得意とするスタートアップやクリエイターはもちろん、大企業からも経営戦略や新規事業開発などに関する相談が後を絶たないという。

さまざまな角度からのアプローチを受け水野氏は、個々への対応も大切だが、社会全体に「リーガルデザイン」を広げるための場が必要では無いかと考え、今年からNewsPicksアカデミアにて、「ルールメイキング思考」をテーマにしたゼミを開講。法にまつわる人ではない全てのビジネスパーソンに向けて「ルール」とどう向き合うべきかを考えている。

まずはこのゼミを入り口に、水野氏がルールとの向き合い方をどう捉えているかを紐解いていく。

山﨑　水野さんは最近、NewsPicksアカデミアで「ルールメイキング思考」をテーマにしたゼミを開講していましたよね。

水野　『法のデザイン』を出版し、さまざまな反響をもらう中で、マインドセットを伝えるだけでは十分ではないと考えるようになったんです。「リーガルデザインマインド」の大切さは理解してもらえても、それが行動に結びつくケースが多くない。なので、リーガルデザインマインドを活用するためのスキルを伝える必要性を感じていました。

山﨑　そこでゼミの受講生に対して、マインドセットとスキルの両方を伝えていく、と。

水野　そうです。「社会変革のためのギルド」と表現すると大げさですが、仲間を集める場として開催していく予定です。対象とするのは、法務だけではなく、企業の新規事業担当者や起業家、そして公務員など、社会に新たな価値を実装しようと企む人々です。彼らのような人々にこそリーガルデザインマインドを身に着けて欲しいと考え、書籍を出版しましたから。

山﨑　既存のルールを前向きに捉え、それを味方に付けるマインドは、新たな挑戦を始めたいビジネスパーソンこそ身につけるべきだということですね。

水野　そうなんです。「ルール」とは既存の何かを縛るものであると捉えている方が多い。でも、その逆なんですよ。

山﨑　私も書籍を読むまで「ルール」という言葉に、あまりポジティブな印象は持っていませんでした。

水野　「ルール」を上手に使いこなせれば、自分が見ている景色や、その先にある社会を変えていけるんです。たとえば、「この部署では敬語を禁止します」というルールを制定したとします。そのルールがあることで、もしかすると部署のメンバーが距離が縮まり仲良くなるかもしれない。すると、隣の部署がそのルールを真似る。いつの間にか企業内のルールとなり、次は他の企業へ、最後には条例や法律になるかもしれない。ボトムアップ的にルールメイキングができるという想像力を持つことが大事ではないかと考えています。

山﨑　私も書籍を読み、ルールについて改めて考えてみました。自分にとって「ルール」には2つの役割があると考えています。ひとつは「乗り物のような役割」です。人間は意思が強くない生き物だから、どうしてもサボりがちになってしまう。その"怠け癖"を正してくれるのがルールだと思うんです。

水野　サボりがちな自分を鼓舞してくれる存在としてのルールだと。

山﨑　そこにルールがあるから仕方なくやる。自分をまだ見ぬ到達点に連れていってくれる乗り物なんです。もうひとつが「自分のやりたいことを客観視するためのツール」です。やりたいことがある人はその熱量で突っ走りがちじゃないですか。

水野　私はそれを「滑走路」みたいな機能だと呼んでいます。たしかに、熱意が大きいほど、客観視が難しくなる部分もあるかも知れませんね。

山﨑　でも、熱量だけでは新しいことは成し遂げられないと思っています。「実現するためには何が必要なのか」を考え、自分の状況を客観視することが大事です。ただ突っ走るのではなく、やりたいことを人に理解してもらったり、実現していく過程でルールを乗り越えていったりと、自身の熱意を客観視するためのツールだと考えています。

水野　なるほど。その熱意と冷静さのバランスが、新たな挑戦には必要なのかもしれませんね。

海外スタートアップ買収で考えた「ルール」との向き合いかた

水野　法務といっても様々な業務があります。山﨑さんは普段どのような業務を担当しているのですか？

山﨑　私は法務部で海外M&Aを担当しています。国内でゼロから新たなサービスを作り出すサポートではなく、ある程度形になってきた事業買収の案件をサポートすることが多いです。たとえば、私が担当した海外の教育系スタートアップ「Quipper」の買収案件では、まさしくリーガルデザインマインドに近しいものが求められていたのではないかと考えています。

水野　買収にあたり、どのような取り組みをおこなったんですか？

山﨑　当時のQuipperは東南アジアで事業展開をし始めたタイミングでした。ただ、当然ですが複数の展開国それぞれで現地の法律に対応していく中で、課題をいくつか抱えていました。

水野　多くの企業はそれをリスクと捉え、買収を躊躇するかもしれませんね。

山﨑　そうですね。ただ、リクルートの事業部はQuipperを買収し、この会社と一緒に事業に取り組みたいと強く思っている。その一緒にやりたいという想いを実現できるよう、事業部の一員となって買収案件に取り組んでいきました。もちろん前提として、買収が事業やリクルートに与えるリスクを冷静に評価する必要もありました。

水野　海外M&Aの場合、完全な"ホワイト"は難しい。特にリーガルデザインや戦略法務の視点が求められる部署だと思います。実際にどのように解決していったんですか？

山﨑　法律で求められている対応を適切に行えば解決する話は、それを迅速に行うことで解決させました。他にも規制の問題は、現地弁護士と議論の上、信頼できる現地パートナーと事業を実行できるスキームを構築しました。「買収すること」を前提に置き、法務パーソンとしてプロジェクトに伴走したんです。

プロジェクト初期から伴走し、実現に向けて動く

水野　リクルートは、新規事業が盛んな印象がありますし、「リーガルデザインマインド」が企業のDNAとしてある程度備わっているのではないかと感じる、数少ない日本企業の一つです。その中で法務パーソンがどのように事業に関わっているのかについては以前から興味を持っていました。

山﨑　リクルートの場合、事業部のメンバーが強い想いを持っていることが多く、それに応えるように法務パーソンも想いを持ちながらプロジェクトの初期から伴走しています。法務部員でありながら、「事業の一員」なんですね。たとえば、リクルートでは「Ring」という社内の新規事業立案コンテストがあるのですが、その審査では早い段階から法務パーソンが審査員として参加します。事業化を検討していく段階で、法務的観点を入れ、事業化が決まればすぐに実現に向けた伴走を始めます。

水野　私も法務パーソンとして「いかに企画に早くタッチできるか」「事業に伴走すること」は重要視しています。プロジェクトの初期段階から入り、クライアントとディスカッションをしながら、時には事業の方向性も一緒に考えていくことがあります。

山﨑　水野さんのもとには様々な相談が来ると思うのですが、関わるプロジェクトをどのように決めているんですか？

水野　大切にしているのは、クライアントの「やりたい」という想いの強さですね。よく聞くのが「新規事業に挑戦したい。でも前例が欲しい」という矛盾した要求です（笑）。現代において新たな挑戦をするには、100パーセント安全なケースはないと考えています。時には「乗り越える覚悟がないならとりやめてもいいんじゃないですか？」と伝えることもありますね。

山﨑　クライアントの覚悟決めを促すのも役割のひとつなんですね。

水野　そうですね。それ以外にもプロジェクトが社会に必要と思えるか、自分自身の「まだ見ぬものを見てみたい」好奇心が満たされるか、といった観点も大切にしています。

大企業で新規事業を実現するためには「変な」法務パーソンを味方に

山﨑　法務は事業推進の立場だけでなく、当然ながらリクルートグループをリスクから守る役割も同時に担っています。そのバランスを取ることが難しくて。

水野　私も法務の要の機能は「守り」であると考えています。ここは誤解されがちなのであえて指摘しておきます。ただ、大企業内で起こりがちなのが様々な観点を考慮した上で最後に、企業に対して否定的な意見が集まりブランド価値を下げる恐れがあるという「レピュテーションリスク」の観点で、法務部が事業部の提案を却下してしまうパターンです。

山﨑　リクルートの場合、2014年の上場前後でレピュテーションリスクを含めた「リスク」の評価が大きく変わりました。上場前は、リスクを理解した上で"それでもやる"判断も行ってきましたが、上場後は世界の上場企業をベンチマークとし、「リスク」評価の標準をそこに合わせにいこうとしています。やんちゃなリクルート精神と、グローバル企業・世界の上場企業としての法的リスク評価の狭間で、自分もチームももがき続けています。

水野　リクルートは大企業でありながらスタートアップ的な要素も持ち合わせている企業ですよね。僕自身、日本のいわゆる大企業の案件も多いんですが、大企業にはまだまだ潤沢なリソースがあり、日本の国力という観点からはそのようなリソースが残っているうちになんとかしなければ、という焦燥感は強いです。なので、上場後のリクルートの振る舞い方には注目しています。

山﨑　水野さんの期待に応えられるように頑張ります（笑）。水野さんは大企業とはどのようなプロジェクトを進めているんですか？

水野　笑い話のような本当の話なのですが、大企業の事業部の方から「法務部に事業案を持っていくためのロジックを一緒に考えてくれ」と相談されることがあります。

山﨑　事業部と法務部の断絶が起きている、ということですよね。どのようなアドバイスをするんですか？

水野　事業部と法務部が手を組み、事業の推進に取り組めることが理想的な状態ですよね。私はよく「法務部と共犯関係を結べ」というアドバイスをします。大企業であれば社内にひとりは「ちょっと変わった法務パーソン」がいるんですよ。守りに徹する人ではなく、実現にむけ頭をひねってくれる法務パーソンを味方につける。プロジェクトの素案ができあがってから相談するのではなく、初期から伴走してもらうように、まずは飲みにでも誘おうよって。

山﨑　新規事業が成功している大企業には、陰のキーパーソンがいるわけですね。

新たな領域への挑戦には時にルールと向き合うことも求められる。挑戦の難易度が高ければ高いほど、新しい領域ほど、ルールは時に大きな壁となって現れるかも知れない。そのときに、自ら主体的に考えるマインドを持つか、ともに考える良き仲間を見つけるか。ルールを制約と捉えるのではなく、主体的に関わっていくことが複雑化する社会においては重要になるだろう。