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スパイスのように、多様な強みと価値観を混ぜ合わせる――ゴーゴーカレー流M&A戦略

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文:森田 大理 写真:須古 恵

事業承継に悩む老舗の個人店を支援し、看板をそのまま引き継ぐ形で統合。ユニークなM&Aを行う飲食チェーン『ゴーゴーカレー』から、事業の成長戦略を学ぶ

黄色の看板にゴリラのイラスト。金沢カレーを全国に広めた火付け役としても知られる『ゴーゴーカレー』。2004年に東京新宿に1号店をオープンし、現在は国内外に80店舗以上を展開。ブランドとして着実に拡大を続ける一方、運営会社の株式会社ゴーゴーカレーグループでは、一風変わったM&A戦略を推進していることをご存じだろうか。

同社のM&Aにおいて特徴的なのは、地域に根付いた老舗の名店を味も看板もそのままに引き継いでいること。一見するとブランドを統一した方がチェーン店としてのスケールメリットを活かせるように思えるが、なぜ敢えて非効率なやり方を選ぶのだろうか。代表取締役の宮森宏和さんに、M&A戦略の狙いや背景をたずねた。

自身も常連だったお店を「後継者問題」から救いたかった

ゴーゴーカレーグループによるM&Aのはじまりは、2017年。宮森さんの地元である石川県金沢市の老舗インド料理店「ホットハウス」の事業を継承したことだ。実は宮森さん、ホットハウスに20代から通い詰めていたほどで、この店を愛するファンの一人。ある日、高齢の創業オーナーから「後継者がおらず閉店を考えている」と聞かされたことが、M&Aに動いたきっかけだという。

「以前はM&Aを大企業の戦術だと思い込んでいて、自社でやろうなんて夢にも思いませんでした。それが、あるとき日本電産の永森会長に『事業拡大のためにはM&Aも一つの手段』と経営のアドバイスをいただいた矢先に、ホットハウスの後継者問題を聞いてしまった。一人の常連として店の継続を願う気持ちと、M&Aも手段として検討をはじめたのがピタリとはまり、ホットハウスの看板を当社で継がせてほしいと申し出ました」

一代限りで廃業することに悩んでいたオーナーと、ホットハウスのブランドを守りたい宮森さん。ふたりの想いが合致し、交渉開始からわずか数ヶ月で事業譲渡の合意を得る。しかし、発表直後は地元金沢のカレーファンから「36年の歴史を持つ名店を、創業十数年のベンチャー企業が買収するなんて」と反発もあった。

「ホットハウスがゴーゴーカレー化するのではないかと、警戒されたのだと思います。でも、私たちはホットハウスの味も名称も変えず、お店のスタッフにもそのまま働いてもらうつもりでしたし、実際そうしました。すると、次第にホットハウスのお客様や取引先のみなさんが当社を応援してくれるように。ゴーゴーカレー・ホットハウス・地域のみなさんで、WIN-WIN-WINになれたと感じました」

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宮森さんがホットハウスをゴーゴーカレーブランドに吸収せず、共存させるスタイルを選んだのは、宮森さん自身もゴーゴーカレーというブランドを生み出した一人の創業者だから。世の創業オーナーたちのお店にかける想いを理解できるからだ。

「創業者にとってお店は子どものようにかわいい存在で、人格が宿って見えるんです。親にとって子は替えがきかないように、看板を変えるのは簡単な決断ではありません。その気持ちが痛いほど分かるからこそ、単なる経営リソースの獲得だと位置付けてお店を売り買いすることには違和感がありました。私にとってのM&Aは、買収ではなく新たな家族を迎え入れるような感覚なんです」

スケールメリットよりも、ブランド同士のシナジーを優先

ホットハウスの経営統合に手応えが得られたことで、ゴーゴーカレーグループでは意欲的にM&Aを検討するようになった。2019年10月には、宮森さんが独立前に修行をした店でもあり、同じく後継者問題に悩んでいた「ターバンカレー」を統合。同月には東京を中心に展開する老舗インド料理店「サムラート」の製造部門をM&Aしており、ムスリム向けのハラール料理を作る工場を譲り受けている。いずれもブランドは残したままだ。

「いろんな仲間がグループ入りをしたことで、ゴーゴーカレー1ブランドでは難しかったことが実現しつつあります。たとえば、地域の客層にあわせて出店ブランドを変え、より幅広いお客様にカレーを楽しんでいただくこと。また、ハラール認定を受けたカレーをお店で提供したり、レトルト販売したりできるようになったことで、海外からのお客様にも楽しんでいただきやすくなりました。ヴィーガンやグルテンフリーといった多様化するニーズへ対応していくためのステップにもなっています」

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つまり、ゴーゴーカレーグループのM&Aはブランド統一によるスケールメリットよりも、複数ブランドの展開によって提供できるサービスの幅を広げ、より多くの顧客に届くことを優先したものなのだ。

また、それぞれのブランドを独立した店舗として運営するだけでなく、協業による相乗効果も増やしていきたいという。

「仲間が増えたことで私が一番期待しているのは、強みや個性の違うもの同士が交わることで生まれるシナジー。カレーのスパイスは、フレッシュなものもあれば熟成されたものもあって、それぞれの個性を引き立たせるように調合します。M&Aもこれと同じだと思うんです」

経営統合を進めるうちに、以前のゴーゴーカレーにはなかったような知見、新たな視点が得られたと宮森さんは語る。たとえば、イスラム文化をバックグラウンドに持つ仲間が増え、ムスリムが日本で食事以外にも困っていることがあると知った。イスラム教では1日5回の礼拝が義務とされているため、旅行中の行動が礼拝所やホテル周辺に限定されがちなのだという。

「それならお店で礼拝する場所を提供すれば良いのかなと思っていたら、単に場所があれば良いのではなく、身を清めるための水が必要だと教えてくれたんです。こんな風に自分たちだけでは見えていなかったものが、新しい仲間が増えることで見えるようになっていく。こうした知見は、今後のサービスや店舗のあり方を進化させる一助になるはずです。その意味でも私はブランドを統一しない方が良いと思っていますし、多様な個性の掛け合わせで起きる化学反応を楽しんでいる感覚ですね」

飲食文化の更なる発展のためにも、ローカルの味を守ることが必要

老舗のブランドを守ることがグループ全体の利益につながるという方針を掲げるゴーゴーカレーグループ。一方、ブランドは残しつつも、スタッフの労務管理や原材料の調達などはゴーゴーカレーと共通化・一元化を進めている。それは効率や生産性という側面に加え、個人店を切り盛りしてきたオーナーが本来やるべきだった仕事に集中してもらうという意味合いもあるそうだ。

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「中小の飲食店はその多くがギリギリの経営です。人件費や原材料費が経営を圧迫すれば、オーナーが寝ずに働くしかない。そんな状態では目の前のことで精一杯で、新メニューを開発したり宣伝をしたりといった本来オーナーが考えるべきことが後回しになってしまいます。内部の仕組みを共通化することで生産性が上がり、プラスαの時間が捻出できる。これも、当社と個人店の経営統合で目指すWIN-WINのひとつですね」

このような宮森さんの発言が象徴するように、ゴーゴーカレーグループのM&Aは、「他社のリソースを獲得する」というよりも、どちらかといえば「自社のリソースで、個人店の味・ブランドを永続させる」という色が強いと感じられる。

最近では、ゴーゴーカレーグループの取り組みを聞きつけたカレーファンが、存続の危機に直面している店の名前を挙げ、「次はあの店を承継してほしい」とリクエストされることもあるという。こうした期待を寄せられるほど、同社のM&Aが世間から好意的に受け止められるのはなぜなのだろうか。

「野球チームと同じだと思うんです。どんな名選手・名監督がいたとしても、彼らだけの力で存続はできません。熱狂的に愛してくれるファンの支えがあってはじめてチームは成り立ちます。飲食店も、おいしく食べてくれる地域のお客様に背を向けて商売はできない。

さらに言えば、ご夫婦で切り盛りされているローカルのお店に、10年20年と変わらぬ味を求めてお客様が足を運ぶようなことって、一つの "文化"とも言えるのではないでしょうか。その文化の灯りは消してはいけません。ローカルに根付いた味がなくなると、地域の特色も薄れていくと思うんですよ。それは、飲食文化全体にとってもマイナスです。私たちが地域の味を守ることは、飲食産業を盛り上げるためでもあり、『カレーで世界を元気にしていく』という当社のミッションにも通じることなんです」

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プロフィール/敬称略

※プロフィールは取材当時のものです

宮森宏和(みやもり・ひろかず)

株式会社ゴーゴーカレーグループ代表取締役。1973年、石川県金沢市生まれ。高校を卒業後、専門学校を経て、地元の旅行会社に勤務。同郷同世代の松井秀喜選手がNYで活躍する姿に影響を受け脱サラを決意。2004年5月5日にゴーゴーカレー1号店を新宿にオープンする。2007年5月5日、念願のニューヨーク1号店をオープン。美味しいカレーを世の中に広める事をミッションとし、カレーの専門商社として世界一を目指す。2020年4月現在、国内約72店舗、海外11店舗(アメリカ・ブラジル)。

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