【コレカラ会議】テレワークの現状と課題 この先の働き方改革に向けて

【コレカラ会議】テレワークの現状と課題 この先の働き方改革に向けて

4回目のテーマは、「〜新型コロナが“働く”にもたらすもの〜 テレワークの現状と課題 この先の働き方改革に向けて」。テレワークが進む今、見えてきた兆しについて、リクルートキャリア HR統括編集長 藤井 薫、リクルートマネジメントソリューションズ シニアコンサルタント/主任研究員 武藤久美子、リクルートスタッフィングスマートワーク推進室 平田朗子、スタッフサービス・クラウドワーク エリア統括部 ゼネラルマネージャー 岡崎正洋が事例を交えて語ります。

テレワークが進んだ今が、新しい“働く”を再発明するチャンス

藤井 リクルートキャリアの藤井と申します。コロナ禍で広がったテレワークの現状と課題についてお話できればと思っております。よろしくお願いいたします。

まずは変わる転職市場・働く環境ということで、コロナ前からあった“働く”の変容を振り返ってみたいと思います。コロナ前から社会構造の変化は日本、そして世界で起こっていました。その変化と新しい働き方に対する課題を、社会・経済・技術・統治・環境、5つの切り口でご紹介します。

社会では次世代のリーダー不足、企業と個人の寿命が逆転するなどの問題から、いかに多様な人材の才能を開花させるかという課題、経済構造に関してはサービス経済化でヒト・データ・キカイとシーンがどんどん変わっていくなかで、体験価値をどうやって高めるかという課題を抱えています。

なぜ、新しい働くが加速する?

このような社会構造の変化を見ると、テレワークの拡大は不可逆な社会構造を持つ日本にとって欠かせない働き方であり、新しい“働く”を再発明するチャンスだと思っています。

では、コロナ禍の現状と課題を転職市場・職場の観点で見ていきます。

まず転職市場から見えるテレワークの実態として、1月以降にテレワークを実施した人のうち、約8割の人が4月までにテレワークを経験したというデータがあります。

コロナ禍でテレワーク経験は急速浸透

テレワーク経験者の多くはこの働き方の継続を望んでおり、転職において重視する項目にテレワークを挙げる人が増加(7.5%→21.9%)しました。

さらにコロナ禍で将来のキャリアを見つめ直す人が約6割と、個人のキャリア観に大きな影響を与えていることが見て取れます。そのなかで、デュアルライフ意向を持つ方も増えています(14.0→27.4%)。

このように、働き方に関する裁量が広がったことで暮らし・仕事の両方を見直し、生き方そのものをまるごとリデザインする人が増え始めています。これを私たちは、暮らし×仕事=生き方という意味を表現する言葉として、「クラシゴト改革」という造語で呼んでいます。

一方、企業に目を向けてみるとコロナ禍でも人材採用を止めず、継続して採用活動を行う企業が約84%も存在します(下図)。

コロナ禍でも人材採用は止められない

働き手の生活に寄り添う求人に応募が殺到していることを受け、企業側もコロナ禍で新たな人事制度を導入する動きが52.1%も見られました。内容は在宅勤務手当・フレックスタイム制・居住地に関する規定緩和などです。

テレワークの長所を活かし、いかに才能を開花させられるか

さらにテレワークの利点を活かして、新たな才能を開花させた個人の動きも見られています。地方企業と都市部人材の新たな共創のカタチとして、私どもが運営している「サンカク」でも、“ふるさと副業会議”というイベントを実施しています。

地方企業5社の販路拡大プロジェクトに、都市部大企業のプロ人材80名が参加した例や、コロナ禍で売上が激減してしまった石川県の会社のECサイト売上改善に、5人の都市部のさまざまな企業にお勤めの方たちが取り組んだ例もあります。

地方企業と都市部人材の新たな共創のカタチ

と、良いことばかりに感じるテレワークですが、データからは現状ふたつの問題が見えてきています。ひとつは都市部と地方でテレワーク経験が二極化していること、もうひとつは環境整備と同時にメンバー個人に裁量権を与えないとテレワークは良い経験にならないこと。このふたつを両立させることが、テレワーク成功のカギといえるでしょう。

IoA(インターネット・オブ・アビリティーズ)という言葉をご存じでしょうか。一人ひとりの才能・能力とインターネットとがさらに高次元でつながることで人間の能力拡張を行うという意味ですが、それができるようになると地球の裏側にいても時間や能力を分割して貸し借りできるようになります。例えば、カリフォルニアにいる方が、石川県のホテルの宿泊プランを副業で手伝うという事例があったのですが、これはまさにIoAが実現した事例といえます。

テレワークは、うまく運用できれば組織の力が増えますが、その逆もありうる、まさに企業の力が試される働き方だと思います。現状テレワークで生じた仕事のストレスがいまだ解消できていない人が約7割もいる一方で、雑談をすることでストレスが解消されたというデータも出ています。テレワークの弊害を理解したうえで、それをマネジメントできるかどうかが、大きな課題になっていくと言えるでしょう。

いまだ解消されないストレス。解消のカギは「雑談」

改めてですが私たちはテレワークの急速浸透によって、100年に1度の転換点に今いると思っています。インターネットの特徴である遠くのものをつなぐ力を活かして、人間の存在性を拡張し、新しい働き方をどう作っていくか。

同じ場で働き暗黙知に支えられてきた日本の職場が、HRM(Human Resource Management)を進化させる大きなチャンスだと思います。さらにダイバーシティマネジメント、さまざまな才能や制約を持つ方と、時間や場所を超えて協働できるそんなチャンスが広がっていくのではないかと感じています。

マネジャーが取り組むべきリモートワーク下のマネジメントとは?

武藤 リクルートマネジメントソリューションズの武藤(ぶとう)と申します。私たちリクルートマネジメントソリューションズは、企業の経営課題や人事課題に対して、トレーニング、アセスメント、コンサルティングといった領域でご支援しています。

私はそのなかで、「個と組織を生かす」コンサルタントとして活動しており、働き方改革やテレワークの領域は、数年前から先進的な取り組みを行ってきました。本日はテレワーク・リモートワーク下において「マネジャーは結局何をしたらいいのか」ということについてお話させていただきます。よろしくお願いいたします。

リモートワーク下のマネジャーは、メンバーが見えない・チームの生産性が落ちている気がする・対面と同じマネジメントでいいのか・忙しくて休めないなど、心身ともに疲弊しやすい状態にあります。

3月1日に『リモートマネジメントの教科書』という本を上梓いたしましたが、今回はそこにまとめた3つの「こ」と10のポイントをご紹介します。

リモートワークがもたらす変化とチャンス

まずリモートワーク下で起こる変化とチャンスについて知っておきましょう。

リモートワークがもたらす変化とチャンス

今後の企業と人との関係性に影響を与えたり、人事施策の難度を上げたりする「変化」のひとつは、「ワークライフバランス」から「ワークインライフ」へ移行したこと。つまり仕事VS生活ではなく、生活環境のなかに仕事が入ってきているのです。これはとても重要な変化です。

そして積年の人事課題を解決できる「チャンス」のひとつとして、「働きやすさの意味の変化」が挙げられます。これまで「働きがい」と「働きやすさ」を比較すると、「働きがい」を重視してこられた経営層やマネジャーが多いかもしれません。しかし、生活のなかに仕事が取り込まれると、働きやすい環境づくりが仕事の成果や働きがいに、よりつながってきます。これはメンバーはもちろん、日々多くの役割を担い、自身の働き方が後回しになりがちなマネジャーにとっても、朗報になるのではないでしょうか。

次に、リモートワークがメンバーにもたらすことを一言で表すと、「自由を享受できる可能性も高まるが、責任も増す」ということです。

リモートワークがもたらす変化とチャンス

自由の享受で自律的に仕事がしやすくなれば働きやすさが増し、それが働きがいにもつながります。また、生活を大事にしながら安心して働くことができ、いろいろな挑戦が可能になります。

逆にリモートワークというのは周りから自身の働いている様子が見えにくいため、周囲を安心させる、自分で仕事環境のデザインをする、心身の健やかさを維持するなどの必要性が出てきます。

リモートワーク下で目指すメンバーの状態像は、3つの「こ」

良いことも多いリモートワークですが、リモートワーク下のメンバーは以下のような状況に陥りがちです。こうした状態を、『3つの「こ」』の状態に持っていけるように支援するのが、マネジャーの仕事になります。

メンバーの変化=メンバーが好むと好まざるに関わらず訪れる

1つ目はメンバーが「個」として立てるような支援をすること。
2つ目はメンバーが物理的な距離が遠くても、周囲の皆と心の距離が近いと感じられるようにすること。
3つ目は、メンバーが、「自分はいつでも社外に転身できるけれど、やはりこの仲間と働きたい、この会社がいい」という「ここがいい」と思える状況をつくることです。これらに取り組むことがこれからのメンバーマネジメント、リモートマネジメントになります。

なお、リモートワークになってから、偶然・ついでの機会を使ったマネジメントが難しくなりました。よって、リモートワークでは偶然・ついでの機会に頼っていた情報収集やメンバーとの関わりを、意図的にやる必要があります。これもリモートマネジメントの重要な点です。

リモートマネジメントのポイントをまとめたのが「10のポイント」です。それぞれのポイントにつき、「まずはここから」の行動から始め、それらがある程度できてきたら、「プラスアルファ」の行動も加えていけると良いでしょう。

リモートワーク下で目指すメンバーの状態像は、3つの「こ」

テレワーク可の派遣求人増加に見る、テレワークの浸透度合い

平田 リクルートスタッフィングの平田と申します。リクルートスタッフィングは人材派遣サービスを中心に人材紹介やアウトソーシングなども展開しています。本日は従業員及び派遣スタッフのテレワーク推進を担当している私から、派遣テレワークの最新トレンドについてお話させていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。

まず、どれくらいの派遣社員の方がテレワークをしているかというと、コロナ前の2020年1月末は全国でわずか1%。それが5月末には48%、そして2021年1月末には32%となりました。

従来ですと、仕事を始めてしばらくしてからテレワークへと切り換えていくというケースが多かったのですが、最近は募集段階からテレワーク可の案件に切り替わっています。2020年4月の求人数を1としたとき、2021年1月末の状態で25.9。つまりテレワーク可能な派遣の求人数は10ヶ月で約26倍に増加しているということです。

増加した要因は企業内でテレワークが定着したこと、そしてテレワーク可の求人に応募が多いことを企業が理解したことにあります。ちなみにテレワーク不可能なポジションに比べてテレワーク可能なポジションは、平均で約2倍の応募率となっています。

10のポイントは「まずはここから」と「プラスアルファ」で行動に移す

次にテレワークの先進的な事例を、2つご紹介します。1つ目は名古屋在住のITエンジニアAさんの事例です。新型コロナウイルスの感染リスクを避けるために数ヶ月休もうとされていたのですが、大阪のフルテレワーク案件に応募いただき、今もプロダクトマネジャーとして高い成果をあげてくださっています。

2つ目は立川在住のBさんの事例です。「通勤時間30分圏内」が条件でしたが、在宅勤務が可能になったことで今であれば検討外だった横浜の案件を受けてくださいました。「Microsoft Azure経験者が欲しい」という非常に厳しい条件だったのですが、「在宅可」になったことで対象が広がり、条件にあう方を見つけることができました。このような事例が今、次々に生まれています。

この事例のように勤務可能なエリアの変化について聞いてみると、約4割の従業員が変化ありと回答。さらにそのうち53.2%は良い仕事があれば、通勤に片道2時間以上かかる企業も勤務先の対象になると回答しました。企業側もエリアを越えた人を採用する割合がコロナ後に14.5ポイント増えました。これがコロナ禍の変化といえます。

良いことづくめのように見えるテレワークが、どうしたら広がるのか?という視点で取ったアンケートを見てみましょう。1位は「経営層からの強い意志表示(42.1%)」でした。先程武藤からもあったように、急激・一斉・大規模な導入が実現したのは、経営層からの司令があったからです。

2位は「インフラ整備」、3位は「情報セキュリティ」の強化です。マネジメントはもちろん大切なのですが、それ以前に経営層の意思と環境整備がテレワーク拡大には欠かせないことが分かります。

これからは企業も個人も「テレワーク力」を鍛えて価値を高める時期

ただ、経営層が踏み切るには何らかのメリットが必要です。経営から見て何がメリットなのか。集計中のデータではありますが、このデータを基に私たちはテレワークによって働く人にさまざまなスキルが身につくと考えております。それは経営から見たメリットではないでしょうか。

下記はテレワークしている方とテレワークしてない方に、同じ質問でお仕事に関する自己評価(5段階)の平均を取ると、5つの全ての項目において、テレワークをしていない方に比べて、テレワークをしている方の方が7%から15%も高い、という結果が出ております。

テレワーク可能にすると、働き手からの応募が約2倍に増える

とはいえ、本人による自己評価ではあまり意味がないと思われる方も多いかもしれません。ですので、同じ質問を指揮命令者の方にも回答してもらっています。すると、OA操作自己解決力では70.6%、結果に対する意識は62.9%、業務スピードは60.9%、資料作成力は59.0%、変化適応力は64.6%の指揮命令者の方が、テレワークによって、スタッフのスキルが身についた/改善したと回答してくれました。

テレワーク実施状況による業務スキル自己評価の違い

私たちはテレワークによってついたこの力を「テレワーク力」(※)と呼んでいます。企業もこれを実感していることがデータにも出てきています。派遣スタッフ導入時にテレワーク経験を重視するかどうかを、派遣テレワーク実施企業・非実施企業に聞いたところ、実施企業は62.1%、非実施企業でも26.0%がテレワーク経験を重視すると回答しました。

(※2021年3月、新たに>テレワークによって身につくスキル「テレワーク力」に関する調査を実施)

テレワーク実施企業はこれからも増えていく可能性が高いため、今後は採用時にテレワーク力がより重視されるようになり、OAスキルと同様、必須スキルになっていくと考えています。

改めてコロナ禍の今取り組むべきこととしては、テレワークを推進していくこと。企業はテレワーク導入が働き手の能力開発にもなることを理解し、働き手、このデータで言えば派遣スタッフはテレワークが自身の能力開発になることを自覚化して取り組むことが重要だと考えます。

しかし、テレワークのメリットは十分に分かっていても、なかなか開始できない企業も少なくないと思います。そんな時は、まず小さな単位から始めてみることをおすすめします。週1日~、部署限定でもOKです。実際テレワーク可能な求人の応募状況を見ても、出社頻度の違いで応募数に差はみられません。

テレワーク実施により派遣スタッフのスキルが向上(企業他己評価)

今回ご紹介したテレワーク力ですが、これは派遣の方だけに限らず、今後すべての従業員の方が身につけるスキルであると思っております。テレワーク力、引き続きご注目いただければと思います。

重度身体障がい者×完全在宅勤務を成功させたポイントとは?

岡崎 スタッフサービス・クラウドワークの岡崎です。今回は5年前から私どもが取り組んできた完全在宅型での重度身体障がい者雇用の経験をお話させていただき、一般的なテレワークにも活かしていただけたらと思っております。

在宅社員の採用エリアですが、北は青森、南は沖縄まで全国に2府27県に広がり、2021年2月現在、303名まで増加しました。東北・関東・近畿・九州の4エリアに分かれ、それぞれに拠点をおいて運営しています。

在宅社員が行っているのは、主に求人情報の調査などの営業サポート、28業務をグループ内から受託しています。今年度からは私たちと同じように、在宅就労型のグループ外の特例子会社と業務提携して外販も始まりました。

完全在宅型は、実験的に2人の社員がテレワークを開始するところから始まりました。実際にやってみると、「作業はできるけれども一緒に働いている実感がない」「ただただ孤独だ」という声が出てきました。私たちはこの孤独感をなんとか解消しなければ、テレワークは広がらないと判断し、「Web環境上にイキイキ働ける職場を創る!」というビジョンを掲げました。

テレワーク頻度による応募状況の差はみられない

そのビジョンを実現するために目指したのが、「自走型チーム運営」です。従来型の管理者と在宅社員がそれぞれつながって業務を内職的に請負っていく形ではなく、在宅社員同士がチームを組んで協力しながら業務を行っていく自走型の組織を作りたいと考えました。

この組織を支えた施策のポイントは5つ。(1)生活スタイルを守る、(2)ソーシャルスキルの向上、(3)チームワーク運営、(4)働きがいづくり、⑤サポート体制です。

今回はその中から(4)と(5)の2点についてご紹介します。

(4)「働きがいづくり」の施策は、活躍の場を広げることです。それは受託業務だけから組織運営の仕事へ広げていくことでした。

私たちが目指したこと

最初は受託の作業のみでしたが、今ではマニュアル作成や新入社員の受け入れ、福利厚生の全社的なイベント事務局など、中心的な組織運営の仕事にまで広がってきています。

(5)「サポート体制」は、いざという時の自宅訪問サポートです。地方の各拠点に3名から8名のスタッフが駐在し、PCのトラブルなど何か緊急対応が必要な場合は、自宅へ訪問できる体制を整えています。

また各エリアのスタッフは、地元の支援機関との連携にも力を入れていて、すぐに拠点から行けない場合は、この支援機関と連携することでサポートいただくこともあります。併せて採用エリアも広いので、その支援機関と連携した採用活動も行っています。

また、各拠点のスタッフにはWeb会議用のコミュニケーション研修を行っています。在宅社員から相談を受けるケーススタディを録画し、最後は自分自身でその対応した動画を見て振り返るというものです。Web会議特有のコミュニケーション・表情の乏しさなどが相手にどう見えるかを客観的に見て、改善を図っています。

テレワークを実践した成果は大きく分けてふたつあります。ひとつ目は地方中心に在宅社員を増員できました。また、受け入れることができる障害や疾病も広がりました。2020年はコロナ禍であったにも関わらず51名もの採用を実現し、今年2月現在で303名まで拡大しました。設立当初は対象者を頚椎損傷や脊髄損傷などで車椅子で生活する方を想定していましたが、脳性麻痺の方や脳出血の方、進行性の難病の方も今ではたくさん働いておられます。在宅就労だからこそ広げることができたと思います。

もうひとつは定着率の高さです。入社してちょうど1年後の定着率は97%です。一般企業就労後の身体障がい者の年後の定着率が約6割と言われているのでかなり高い定着率です。これは、2年後3年後にも極端に落ちることはありません。

今後は、在宅社員の雇用目標を500名とし、テレワークの可能性を追求するためにも社内外と連携して職域の拡大を行っていきたいと思っています。

最後にテレワークを5年間実施してみて思うのは、テレワークの設備面だけを完璧にすればいいのでなく、離ればなれになっている職場をつなぐ連帯感や働きがいを生むような施策がないと、連携して働くことが得意な日本人には働きづらさを感じてしまうということです。

私どもはコロナ禍以前は、1年に1回エリアで集まる100人規模のミーティングを行っていましたが、皆さんが集まってすぐにイキイキ話し始める姿を見ると、完全在宅でも連帯感のある職場は作れる、そう感じます。

今回4人の話者から共有させていただいた「コロナ禍が雇用市場に与えた影響と兆し」が、多くの企業の皆さまの参考になればと思います。本日はこれで終了させていただきます。ご視聴ありがとうございました。

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